Umantis Talent
Management

Grundsätzlich geht es beim Talent Management um das Gewinnen, Identifizieren, Halten und Entwickeln von talentierten Mitarbeitenden. Talent Management meint damit alle Aktivitäten des Personalmarketings und der Personalbindung und Mitarbeiterentwicklung. Jedoch gibt es keine allgemeingültige Definition für Talent Management.

Die meisten Talent Management Definitionen zielen allerdings auf folgendes ab:

‍Talent Management umfasst die intern und extern gerichteten Strategien, Methoden und Massnahmen, die für Unternehmen sicherstellen, dass die für den Unternehmenserfolg wichtigen Positionen dauerhaft mit den richtigen Mitarbeitenden besetzt sind. Das massgebliche Kriterium dafür ist die Frage, ob der Mitarbeitende das nötige Potenzial für die Schlüsselfunktion im Unternehmen mitbringt. Eine entscheidende Rolle im Talent Management spielen die Führungskräfte. Aber auch die Personalabteilung, die als Treiber, Innovator und Koordinator für Prozesse und Tools wirkt.

Talent Management ist demzufolge die Disziplin, die sich mit dem Mitarbeitenden, seinen Skills und auch seinem Engagement auseinandersetzt. Mit gutem Talent Management steigt die Produktivität im Unternehmen, weil die Mitarbeitenden mit Leidenschaft und Energie an den richtigen Dingen arbeiten. Daher haben Unternehmen und insbesondere HR die Aufgabe, das Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende bestmöglich motiviert sind ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.

Talent Management beginnt daher schon bevor ein Mitarbeitender überhaupt im Unternehmen eingestellt wird. Denn bereits beim Employer Branding werden die wichtigsten Bewerbergruppen ins Auge gefasst. Nach dem Recruiting lassen sich die weiteren Aufgaben im Talent Management in diese Bereiche zusammenfassen:

• Performance Management,
• Compensation Management/Vergütung,
• Skill- und Kompetenzmanagement/Personalentwicklung
• Laufbahn- und Nachfolgeplanung
• Talent Relationship Management (Kontakt zu Mitarbeitenden halten, die aus dem Unternehmen ausscheiden).

Talentmanagement in der Praxis
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In der Praxis bedeutet Talent Management, dass Unternehmen Mitarbeitende so einsetzen, dass sie mit ihren Fähigkeiten und ihrem Wissen bestmöglich zum Unternehmenserfolg beitragen. Werden Mitarbeitende involviert, können sie ihre Talente entfalten und den grössten Nutzen für das Unternehmen erbringen. Hierin liegt auch die Zukunft des Talent Managements: Mitarbeitende müssen verstärkt in die Unternehmensprozesse eingebunden werden. Viele Unternehmen binden z.B. das Team in den Recruiting Prozess mit ein. Es geht also nicht nur darum, einen bestehenden Prozess zu automatisieren und effizienter zu gestalten. Vielmehr geht es darum, dass Unternehmen alles daran setzen, ein wirksames Talent Management umzusetzen, das einen spürbaren Beitrag zur Steigerung der Produktivität leistet.
Denn die reine Prozessoptimierung, die viele Anbieter von Lösungen für Talent Management propagieren, greift in der Regel zu kurz. Talent Management funktioniert nur dann, wenn alle Beteiligten, also Mitarbeitende, Vorgesetzte und HR-Abteilung, gemeinsame Gestalter des Prozesses sind. Dies steht auch in der Tradition des Management-Vordenkers Peter F. Drucker, der viele Talent Management-Prozesse in der Verantwortung der Mitarbeitenden selbst sieht. So soll durch Involvierung der Mitarbeitenden die beste Passung zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeitenden, der Organisation und auch der jeweiligen Situation ermöglicht werden.
Die meisten Talent Management Definitionen zielen allerdings auf folgendes ab:

‍Talent Management umfasst die intern und extern gerichteten Strategien, Methoden und Massnahmen, die für Unternehmen sicherstellen, dass die für den Unternehmenserfolg wichtigen Positionen dauerhaft mit den richtigen Mitarbeitenden besetzt sind. Das massgebliche Kriterium dafür ist die Frage, ob Mitarbeitende das nötige Potenzial für die Schlüsselfunktion im Unternehmen mitbringt. Eine entscheidende Rolle im Talent Management spielen die Führungskräfte. Aber auch die Personalabteilung, die als Treiber, Innovator und Koordinator für Prozesse und Tools wirkt.

New Work, Arbeiten 4.0, Next Economy – die Schlagwörter, die die Zukunft unserer Arbeitswelt beschreiben, sind so vielfältig wie die Meinungen darüber, wie diese Zukunft genau aussehen wird. Doch eines ist klar: Unsere Arbeit wird durch gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklungen wie Flexibilisierung, Digitalisierung und Globalisierung immer stärker beeinflusst. Arbeitnehmende stellen mittlerweile andere Ansprüche an ihren Arbeitgebenden als noch vor ein paar Jahren – insbesondere die sogenannte Generation Y oder Z. Sie wollen mehr Mitsprache im Unternehmen, können mit starren Hierarchien nichts mehr anfangen und fordern eine agile und selbstbestimmte Arbeitsweise. Ebenso auf der Wunschliste: Ein moderner Arbeitsplatz mit den neuesten Technologien, die oftmals bereits aus der privaten Nutzung bekannt sind.

Viele Talentmanagement-Strategien berücksichtigen dies jedoch nicht. Zwar haben sie alle das Ziel, Mitarbeitende zu gewinnen, zu entwickeln und produktiv einzusetzen, doch die Mehrheit der Ansätze geht nach wie vor davon aus, dass Mitarbeitende lediglich zu steuernde oder zu verwaltende Ressourcen sind. Die entsprechenden Software-Lösungen dienen hauptsächlich der Prozessoptimierung. Umantis vertritt ein grundlegend anderes Verständnis. Die zwei Gruppen von Talentmanagement-Anbietern im Überblick:
1. Das Umantis-Prinzip: „Menschen, die das Richtige tun Talentmanagement ist die einzige Disziplin, die sich gezielt mit dem Mitarbeitenden, seinen Fähigkeiten und seinem Engagement auseinandersetzt. Die Unternehmensführung, insbesondere Human Resources, muss ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Mitarbeitende ihren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten dürfen, können und wollen. Denn die Bereitschaft, „alles“ zu geben, wird massgeblich davon bestimmt, ob der Mitarbeitende die richtige Aufgabe und den entsprechenden Handlungsspielraum hat. Richtig verstandenes Talentmanagement bringt Mitarbeitenden also Vertrauen entgegen und bezieht sie in Entscheidungen ein. Dann steigt auch die Produktivität im Unternehmen. Nicht, weil die Mitarbeitende mehr oder härter arbeiten. Sondern weil sie an den richtigen Dingen mit Kompetenz, Leidenschaft und Selbstverantwortung arbeiten. Talentmanagement kann nur dann funktionieren, wenn alle Beteiligten, also Mitarbeitende, Vorgesetzte und HR-Abteilung, Gestalter dieses Prozesses sind. Denn so entsteht die grösste Überschneidung zwischen den Anforderungen des Jobs und den Bedürfnissen Mitarbeitende, der Organisation sowie der Situation.

Umantis vertritt einen europäischen, mitarbeiterorientierten Ansatz in der Tradition des Peter F. Drucker – und daran richtet sich auch die Software aus. Entscheidend ist, dass eine Talentmanagement-Lösung für Endanwender ausgelegt ist. Gleichzeitig muss sie den medialen Gewohnheiten einer digitalen Gesellschaft entsprechen und – in Anlehnung an gängige Internetanwendungen – ohne Schulung bedienbar sein. So können Mitarbeitende aktiv an der Gestaltung ihrer Entwicklung im Unternehmen mitwirken. Darüber hinaus muss die Software Unternehmen ermöglichen, „weiche“ wertschöpfende HR-Daten wie Kompetenzen, Qualifikationen oder Ziele ohne hohen Aufwand zu sammeln, zu teilen und für den Unternehmenserfolg zu nutzen. Mitarbeitende müssen Zugriff auf unternehmenskritische Informationen haben und auf dieser Basis Verantwortung für sich und das Unternehmen übernehmen können. Nur eine Software, die ein solches Bottom-Up-Prinzip verfolgt, führt letztlich zu zufriedenen Mitarbeitenden, die auch das Unternehmen erfolgreich machen. Eine Talentmanagement Software, die Arbeiten 4.0 mit all seinen Facetten unterstützen soll, darf kein reines Verwaltungs- und auch kein Steuerungsinstrument oder Expertensystem sein. Im Gegenteil: Sie muss die produktive Zusammenarbeit und den Informationsaustausch zwischen Mitarbeitenden, Vorgesetzten, Personalabteilung und auch externen Partnern und Kunden unterstützen.

‍Das Umantis-Prinzip: Menschen, die das Richtige tun

Die Idee: Die Quelle des Erfolgs sind Mitarbeitende, die das Richtige tun.

‍Der Weg: Durch das Involvieren der Mitarbeitenden soll die beste Passung zwischen den Bedürfnissen der Aufgabe, der Organisation, der Situation und dem Mitarbeitenden ermöglicht werden. Das Menschenbild: Mitarbeitende werden als Gestalter in Entscheidungen einbezogen. Ihre Potenziale und Talente kommen an der Stelle im Unternehmen zum Einsatz, wo sie bestmöglich zum Unternehmenserfolg beitragen.
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2. „Scientific Management“: Herr aller Prozesse
Lohnabrechnung, Zeiterfassung oder Fehlzeitenmanagement sind typische Vorgänge, in denen es vor allem um Standardisierung, Automatisierung und die Vermeidung von Fehlern geht. Für Experten der Personalabteilung müssen Prozesse und Systeme möglichst effizient organisiert sein. Die meisten Talentmanagement-Lösungen sind daher bislang stark auf Prozessoptimierung ausgerichtet. Die strategische Personalarbeit findet jedoch nicht nur in der Personalabteilung statt. Es gibt Prozesse, die vor allem in der Linie verantwortet werden. Dazu gehören die Einstellung und Beurteilung von Mitarbeitenden, die Entscheidung bezüglich Entwicklungsmassnahmen oder die Nominierung von Kandidaten für Karriereschritte. In weichen, wertschöpfenden Themen ist es erforderlich, sich nicht auf die 100-prozentige Prozessoptimierung zu konzentrieren, sondern sich auf die wesentlichen Aspekte zu beschränken. Mitarbeitende in der Linie führen die von ihnen verantworteten Personalprozesse nicht tagtäglich durch. Deshalb müssen diese möglichst einfach organisiert und durch intuitiv zu bedienende Systeme unterstützt werden. Scientific Management: Ineffizienzen beseitigen

Die Idee: Prozesse müssen optimal gestaltet werden, um Ineffizienzen zu beseitigen. Beauftragt werden dafür meist Stabsabteilungen, die umfangreiche Konzepte zur Optimierung erstellen.
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‍Der Weg: Man versucht, die Prozesse zu vereinheitlichen und zu automatisieren. Davon verspricht man sich eine effiziente und möglichst störungsfreie Umsetzung der definierten Konzepte.
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‍Das Menschenbild: Der Mensch als Fehlerquelle soll durch die Automatisierung ausgeschaltet werden.

3. Erfolgreiches Talentmanagement: Quo vadis?
Richtig verstandenes Talentmanagement bringt Mitarbeitenden Vertrauen entgegen und bezieht sie in Entscheidungen ein. Es geht auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden ein und ermöglicht ihnen, an der richtigen Stelle im Unternehmen zu wirken. Denn: Menschen möchten eine sinnvolle Arbeit übernehmen, damit erfolgreich sein und dafür anerkannt werden. Und auch für das Unternehmen geht es letztlich um eins: die produktive und sinnvolle Zusammenarbeit von Menschen. Genau darin liegt auch die Zukunft von Talentmanagement-Software: Sie muss auf die Herausforderungen und Anforderungen der neuen Arbeitswelt eingehen, Menschen vernetzen, alle Mitarbeitende gleichermassen bei ihrer Arbeit unterstützen und ihnen ermöglichen, einen individuellen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu leisten – und zwar entsprechend ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten. Die bisherige Vorstellung, einen in einem kleinen Kreis definierten Prozess bestmöglich abzubilden, ist überholt.

Zusammengefasst ergeben sich 5 Voraussetzungen für erfolgreiches Talentmanagement:

• Freiwilligkeit – Beteiligung an Massnahmen ist kein Muss
• Flexibilität – Prozesse und Strukturen beweglich halten
• Fokus – nur die relevanten Funktionen abbilden und nutzen
• Freiheit – Raum für unstrukturierte Informationen und Selbstorganisation lassen
• Fehlertoleranz – Fehler zulassen und daraus lernen.

Wenn Personalabteilungen ihr Talentmanagement richtig angehen, stossen sie nicht nur auf breite Akzeptanz seitens der Führungskräfte und der Mitarbeitende, die eine entsprechende Software-Lösung nutzen. Sie werden auch zu aktiven Gestaltern und unterstützen den Kulturwandel im Unternehmen als wichtiger Partner der Geschäftsführung. Und dieser Umbruch von hierarchisch geprägten Strukturen hin zu einer offenen Führungskultur ist zwingend notwendig, um die Zusammenarbeit in Teams effektiv zu gestalten, die Talente jedes Einzelnen zielgerichtet zu fördern und so letztlich den Unternehmenserfolg zu sichern. Wir sollten Talent Management wörtlich nehmen: Es geht um die Talente unserer Mitarbeitenden – und ihren bestmöglichen Einsatz im Unternehmen. Dazu müssen wir sie einbeziehen. Sie wissen selbst sehr gut um ihre Stärken und Potenziale. Meist wissen sie selbst am besten, wie sie den grössten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Werden sie involviert, können sie ihre Talente entfalten und den grössten Nutzen für die Organisation erbringen.

Viele Unternehmen denken als erstes daran die Prozesse zu optimieren. Das ist aber grundsätzlich zu wenig, denn eine reine Prozessoptimierung - die auch viele Software Anbieter von Talent Management Lösungen anbieten - greift zu kurz. Talent Management funktioniert nur dann, wenn alle Beteiligten, also Mitarbeitende, Vorgesetzte und HR-Abteilung, Gestalter dieses Prozesses sind. Dies steht auch in der Tradition von Peter F. Drucker, Pionier des modernen Managements, der viele Talent Management-Prozesse sogar in der Verantwortung der Mitarbeitenden selbst sieht. Denn prinzipiell wird durch die Involvierung der Mitarbeitenden die beste Passung zwischen den Bedürfnissen der Mitarbeitenden, der Organisation und auch der jeweiligen Situation ermöglicht.

Im Talent Management gibt es grundsätzlich verschiedene Strategien und damit auch best practices, die jedoch alle ein Ziel zu verfolgen: Mitarbeitende zu gewinnen, sie zu entwickeln und letztlich produktiv einzusetzen. Lesen Sie hier über drei völlig unterschiedliche Unternehmen, die eine best practice im Talent Management gefunden haben.

Best Practices im Talent Management: 3 Fallstudien

‍Best Practice 1: Talent Management beim Top-Arbeitgeber
‍Die Schweizer Paraplegiker-Gruppe kümmert sich mit rund 1.600 Mitarbeitende um die lebenslange Begleitung querschnittsgelähmter Menschen. Das Unternehmen gehört zu den beliebtesten Arbeitsgebern der Schweiz und belegte 2016 den vierten Platz bei den Swiss Arbeitgeber Awards. Herausragend ist auch das Talent Management im Unternehmen. „Bei uns steht das Herz, das Menschliche im Vordergrund. Administrative Prozesse möchten wir daher so schlank wie möglich halten“, beschreibt Andreas Korner, Leiter Human Resources, die Philosophie der Schweizer Paraplegiker-Gruppe. Genau diese Philosophie verfolgt das Unternehmen auch im Talent Management und setzt deswegen auch auf eine Lösung, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Dabei bildet das Unternehmen nahezu alle HR-Prozesse ab, vom e-Recruiting, über das Lernmanagement bis hin zu den Zielvereinbarungen. Besonders letztere führten bei den Beschäftigten zu durchschlagendem Erfolg. Lesen Sie die gesamte Erfolgsgeschichte in der Case Study. Download

‍Best Practice 2: Professionelles Talent Management im Unternehmen unter 50 Mitarbeitenden
‍Ist Talent Management nur etwas für die „Grossen“? Diese These wird häufig von kleinen oder mittelständischen Unternehmen vertreten. Allerdings stehen diese - genauso wie Konzerne - vor der Herausforderung die richtigen Mitarbeitenden zu gewinnen, AGG-sichere Stellen auszuschreiben und zielführende Mitarbeitergespräche zu führen. Auch ist eine professionelle Aussenwirkung oftmals gerade für mittelständische Unternehmen, die häufig einen Mangel an qualifizierten Bewerbungen beklagen, besonders wichtig. Denn qualifizierte Fachkräfte möchten professionell angesprochen werden. Das zeigt auch die Case Study des Technologie Unternehmens Rimage Corporation, einem Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden, dass aber vor der Herausforderung stand nach den sprichwörtlich eierlegenden Wollmichsäuen zu suchen- also Talenten mit besonderen Skills. Durch professionelle Talent Management Software gelingt es dem Unternehmen nun sich genau auf diese interessanten Talente zu konzentrieren. Lesen Sie die gesamte Erfolgsgeschichte in der Case Study. Download

‍Best Practice 3: Mit Talent Management die Zukunft eines Dienstleistungsunternehmens aktiv gestalten
‍Dienstleistungsunternehmen sind voll und ganz auf motivierte Mitarbeitende angewiesen, die nicht nur von Ihrer Arbeit, sondern auch von Ihrem Arbeitgeber begeistert sind. Denn Kunden lassen sich letztlich am besten durch motivierte Mitarbeitende begeistern. Damit das auch so bleibt setzt das Unternehmen Carglass auf professionelles Talent Management mit einer Software-Lösung. Diese wurde modular eingeführt, um die Mitarbeitenden an dem Prozess auch zu beteiligen. Damit wurde das Talent Management nicht auf bestehende Prozesse aufgesetzt. Sondern es wurde anhand von Best Practices gemeinsam diskutiert, wie z.B. Mitarbeitergespräche so gestaltet werden, dass sie den Teams und dem Unternehmen einen Mehrwert bringen. „Im Grunde setzen wir mit Hilfe unserer Software jetzt genau das um, was gute Personalarbeit leisten soll: Motivation, Förderung, Entwicklung und Bindung von qualifizierten Mitarbeitenden. Und dabei steht ganz eindeutig unser Unternehmensziel im Vordergrund: Dienstleistung, die begeistert.“, so Marco Holzapfel, Leiter des strategischen Personalmanagements bei Carglass. Lesen Sie die gesamte Erfolgsgeschichte in der Case Study.